人力资源管理案例:松下的薪酬制度变革

显示全部楼层 · 2024-9-27 08:17:54

将退职金提前发放

松下电器是闻名全球的跨国公�弄��和其他日本企业一样，松下一直实行的是终身雇佣制、工龄序列制，企业职工的工资随着工龄、资历的提高而上升。

但是松下并不满足于现状。总经理森下洋一认�背，日本企业必须实现两大目标。第一，�回��日本企业按照单一模式来管理员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。第二，�背了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，日本企业应该具有与其他国家“共生”的意识，并忠实地�背此付出努力。�背了完成这两个使命，松下公司必�画��行“注重人”的�回��。

松下所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下公司与个人的关系也灵活地发生变化。企业应该建立一套这样的新体制：向每个员工提供在公司工作可选择的方式，同时根据每个人贡献的大小来灵活地确定待遇的高低。从多角度来考虑员工的待遇，而不是把每一个人都按照同等的标准来加以对待。

正是具备了较强的变革意识，松下电器对工资制度进行了根本性的�回��。其中之一是实行“全额工资支付型号工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要�辱��提前发放，每年就可以分两次领取一定的数据。新进公司的职工每年可以领到24万至35万日元�累右，三四十岁�累右的人可以领到更多。
该项工资制度实施两年来，�凡是有近40%的人�辱��提前发放退职金。在实际工作中这项制芳也表现出优越性，主要体现在两个�回��。第一，更好地吸引了专业技术人才和特殊人才。新的薪酬制度不仅吸引了那些希望在退休前把一生献给一个公司的人，而且又在一定程度上激活了就业的流动性，接�摇了多种多样的人才。第二，在很大程度上及时解决了许多员工的资金筹措和子女教育费用问题。

�背了达到奖优罚劣的目的，松下开始对许多管理职员实行完全的年薪制，主要根据自己业绩和公司的效益来确定员工的薪金。