企业管理的二三事

显示全部楼层 · 2025-2-11 12:29:59

01
经营者的首要责�画��什么？判断价值移转的趋势。作�背企业，哪怕今天不在�画��赛道上，也一定不要将错就错。千方百计洞察产业趋势，然后想尽一切办法往趋势上靠，才有可能不会被淘�亢。

看清了价值移转的趋势之后，就要认认真真洞察我们所经营的是什么样的客户（既包括和我们做生意的合作伙伴，也包含最终用户）。伴随着经济发展周期与环境的深刻调整，大部分企业今天都面临着『Hunting→Farming』的挑战，如何将我们赖以生存的客户洞察清楚，将他们未被满足的需求认真分析，然后结合自身资源禀赋给出相应的商业设计，看上去像�女识一样简单。但我们惊奇地发现，真正落实到企业经营中的少之又少。

杰克·韦尔奇曾经提出过一个“数一数二”原则，意思是任何事业部存在的条�悲就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。在一个特定的经济环境和GE发展阶段中，这个原则曾经�背公�放��组与资产处置提供了明确的指导。但如果从今天的市场环境中看，我们不能再满足于某个领域“泛泛�陪��先”（比如在几个业务线的收入规模总和排名靠前），极有可能数字加起来是第一，但其实是没有竞争力的虚胖，反而更加危险。

在强调“精准满足”用户需求的今天，作�背企业的生存条�悲之一，就是要把客户持�绘细分（增加一堆定语），对这些细分领域的需求做更深的洞察，然后通过在部分细分领域当冠军，再�画��大业务领域�画��大的范围当冠军，最后成�背某个行业的冠军。

这�悲事要真正实现，需要我们特别明确地回答一个问题：我们的价值主张到底是什么？价值主张是支撑“差异化战略”的出发点和落脚点，也就是客户到底能从我们这里得到什么“特别的价值”。

总结一下，总共五步——

Step 1.通过产业趋势判断价值转移

Step 2.深入洞察客户的细分需求

Step 3.明确企业价值主张

Step 4.�回��相应的产品与服务

Step 5.获得商业成功

02
管理者应该如何炼成？至少要具备三大体系：思维体系、行动体系、学习体系。

在迪拜举行的世界政府峰会上，埃隆·马斯克被�画��人问到“人生中最大的挑战是什么”，在思考了很长一段时间后，他给出了这样一个答案——

“我认�背最大的挑战之一是确保你有一个纠错反馈循环（Corrective feedback loops），并且即使人们想告诉你你想听的话，也要长期维护这个纠错反馈机制。”

马斯克所说的纠错反馈循环本质上就是一种人生算法，其实和『思考-行动-学习』所代表的三大体�画��途同归。然而很早以前黑格尔就说过：“人类能从历史中学到的唯一教训，就是人�画��法从历史中学到任何教训。”某种意义上，这个看上去像�女识一样简单的道理在真实世界却鲜有实�面��

强如马斯克，也认�背建立纠错反馈循环机制是最大的挑战。无论个人还是组织，甚至大到一个国家，不犯错是不可能的。真正的�陪��在于犯错之后，能够有一个快速纠错的机制去约束、纠偏和修正。

微信公众号『孤独大脑』的主理人老�画��一个洞察——“真正的高手，都是贝叶斯主义者”，也就是说如果不构建真正意义上的“概率思维”，纠错反馈循环只能停留在理念阶�面��他直接给出了一套完整的思考和行动框架——

1.接受不确定性，用概率思维来预测和决策；

2.快速行动和迭代，打造“知行一体”的反馈飞轮；

3.用贝叶斯公式实现“有系统”的复利效应；

4.重视基础概率，基于整体资产滚雪球；

5.对新信息保持“敏感”，又有独立判断的“钝感”；

6.别太完美，降低自己被证�凶的概率；

7.成�背学习机器，在适应中快速进化；

8.探索未知 & 利用�凡是知，在攻和守之间进行权衡；

9.理解贝叶斯的局限，小心应�回��天鹅事�悲。

在老喻的设定中，最核心的词汇是内�弄��系统、算法。对于企业管理也是同理，如果没有强大的内�弄��先进的系统以及持�绘迭代的算法，终将会被整个市场所吞噬、淘�亢。

03
这些年大家都有一个共识——低垂的果实没了，往后要有收成，必须要深耕。

这两年在实体行业，挣钱越来越�陪��。要靠“自来水”挣钱肯定不现实，要去“打井、挖沟、引渠、送水”肯定是更辛苦的事，而且这严重考验着我们的创造力，创造长期价值的能力。

深度的行业Know-How、真切的实操手感变得越来越重要。未来最具竞争力的企业，只有传统行业经验肯定不行，但是单纯“数字化”经验也是不够的，很有可能是拥有这两类基因的团队，实现二者间的化学反应，从底层逻辑上对传统行业进行�回��并重新塑造企业的核心竞争力，最终形成新的市场格局。

以渠道数字化�背例，企业开展渠道变革的核心要义既不是在传统渠道体系之外增设所谓“电商部”，也不是追风随流地�画��O2O建一大堆基础设施。而是站在企业战略的高度，从更高效精益的资源配置出发，通盘考虑效率、效益与效能，实现生产力与生产关系的再适配。在更深层次与更高维度去看，是权力与利益的再分配与再�辱��，涉及面非�女广且深，没有这样的觉悟，很容易东施效颦或浅尝辄止，最终花一大堆钱甚�辱��教训都买不到。

我之前在老东家从事过4年市场洞察工作，经�女有客户对这个部门感兴趣，我通�女会用一个三层模型去解释我们的工作：第一层是信息（Information），整合来自多个信源的各种信息；第二层是情报（Intelligence），通过分析整理、去粗取精形成有用的线索；第三层是洞察（Insight），基于深度思考和反复推演形成关键结论，这些结论往往会作�背关键输入进入组织战略及日�女经营。从信息到情报再到洞察，每进一步都是深度思考与求索的结果（DeepSeek DeepDive），但是我清晰地知道，所谓的Deep都来自于亲身经历，没有十几年的持�绘浸淫，哪来的深度理解。

在今天的时代背景里，容易的事�凡是经消失了，错误的事俯仰皆是。『去做难而正确的事』不仅需要勇气，更是克服这个时代最大的底气。我坚信只要方向对了，再伟大的目标、再远大的征程，也不过是来自一系列正确的微小动作。

不要怕、不要急、不要停，笃志前行，虽远必达！