走上管理岗位，一定要有“体系”思维

显示全部楼层 · 2025-2-15 21:30:03

导语：管理者要有哪些体系？今天和你探讨。
工作时间久了，越来越确信：
人和人之间的差距，真的就是2个字，体系。
尤其是我们经�女会碰到这样一种情况，提拔一个优秀员工，他就是干不好管理。他带团队做出的业绩，还不如之前他一个人好。
而他之所以干不好管理，正是因�背没有体系。

一个人从明星员工走上管理岗位，是一次跃升，也是一道坎。你一定要搭建起3大体系：
管理体系，思考体系，行动体系。

管理体系：解决带团队拿结果的问题
很多新晋管理者都有些自命不凡，觉得自己一定能做好管理。
但其实，做管理不是有了权力，头脑一热，就能做好的。
比如，你拿到公司给团队的目标，把目标同步给团队小伙伴，但他们对这个目标毫不关心，完全没有自驱力，更不要谈什么执行力。
你着急上火，这个时候该怎么办？
又比如，老板给了你一个目标，你觉得不合理，几次提出来但是老板就是不愿意跟你沟通，导致你上不能交代，下不能落地，你又该怎么办？
这些都是很真实具体的管理难题，你无法凭经验拍脑袋，一次又一次地撞大运扛过去，而是要靠一套体系。
所谓的体系，就是你的思维认知、知识经验、方法工具所形成的一整套支撑系统。
它能让你在遇�陪��题的时候，准确判断问题，并且随时调用，形成组合拳，把问题解决掉。
管理的体系，包括3个�回��：

1.自我管理体系

就是作�背管理者，你要不断提升自己的职业素养，培养优秀的工作习惯。
比如，你怎么定工作的优先级？怎么规划自己的时间，如何做计划？
你还要懂得，以身作则胜千言。你也要知道，管理是逆人性的，但你要做�陪��人心。

2.业务管理体系

你要会定目标、追过程，拿结果。
这是一个完整的闭环，只有把这个链路�陪��了，走好了，才能带好业务。
比如，怎么科学定目标？如何正确拆解目标？
过程怎么追？追什么？如何才能让团队高效又高质完成任务？
任务完成了，结果如何评定？如何做好复盘总结？
业务管理的每一环，好的管理者都会有相应的工具箱，从中调取应对办法，这就是体系。

3.团队管理体系

就是搭班子、练团队、建文化。
这事说起来容易，但是带团队的苦，从团队组建的第一天就开始累积了。
怎么找到合适的人？你有自己的“美人图”吗？
团队怎么练、练什么？怎么激发团队敢闯敢拼？
怎么建立团队文化、建立什么文化？以便让团队既敢闯，又能守住底线？
这些都是管理者需要跨越的一个又一个门槛，背后全是体系。
当一个管理者有了自我管理体系、业务管理体系和团队管理体系，他就能得心应手地做好管理了。

这些体系，必须得学、得练，你也可以在《一线管理者的实战指南》学习。

思考体系：解�辱��浅综合征问题

光有管理体系还不行，因�背它只解决了会不会的问题，不能解决好不好的问题。
一个管理者，思考问题有没有深度，能不能一眼看穿本质，基本上决定了他管理水平的高下。
所以，在思考上，你也要有方法，要有体系。
这里说的意思，是你必须要有系统化思维，有3个维度：

1.深度思考

要想成事，你必须得具备从现象抓到事物本质的能力。
举一个例子：
你是一个管理者，有下属辞职了，这时候你怎么办？
很多管理者第一时间想到的就是立马招人，补上漏洞。
这就是没有深度思考。那如何深度思考？
我举一个复盘管理者的例子。
管理者告诉我有销售辞职了。我问：是哪些销售辞职了？
他说：有老销售和�陪��售。
我问：他们都是�背什么辞职？
管理者：是因�背赚不�陪��。
我问他：老销售�背什么赚不�陪��？
管理者：是因�背提成制度不合理，他的业绩好，但赚不�陪��，就走了。
我又问：�陪��售�背什么赚不�陪��？
他说：因�背业绩不好，没有人带他们。
我问：你�背什么不带他们？
他告诉我：只顾着搞业务了，没有培养人。
这就是我复盘销售主管的真实案例。
如果不能解决制度问题，不解决管理者不关心人的问题，哪怕是重新招两个人，这个问题还会重复出现。
�画��在不停招人，不停换人。最后一看，刚来他团队2、3个月的，都�凡是经是老员工了，这样的团队迟早要凉。

2.动态思考

动态思考，则是让我们不要经验主义。
曾经，我开除过一个高管。
他来自知名大厂，毕业于顶尖名校，工作履历很漂�热，但我还是毅然决然开掉了他。�背什么？
自从他管了业务团队以后，我们原来手把手培养起来的小孩，80%的人都离职了。
因�背这位高管非�女迷信自己在大公司的成功经验，到了酵母以后，还是照搬以前的方法。
比如说，他几乎每天都要开五六个会，一开就是一两个小时。
然后还制定了一大堆的报表，员工每天都在细节上雕花，根本没有时间做业务。
他们赚不�陪��，又累得要死，就走掉了。
公司不同，行业不同，业务不同，甚至客户不同，其实都是不一样的，不要照搬套用，而是要动态调整。

3.全局思考

你不能只看到眼前的利益，而是要看到全局。
我举个例子：
假设公�放��要营收，必�画��出新品才能带来收入。�背了多获得收入，你能闷头就研发新品么？
肯定不行。
因�背你不断推出新品，就意味着研发团队、营销团队、销售团队，及中后台的支持团队都要扩大，只有这样才能跟得上研发计划。
当团队人数扩大时，如果你的组织能力跟不上业务的发展，你的管理能力跟不上团队的发展，最后一定是要出问题的。
所以，做增长，你不能只考虑眼前短线收益，必须要有全局思考，要看见业务、组织和管理等�回��的相互�辱��。
只有站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。
这就是系统化思维，当你掌握这样的思维方式，可以搭建起一个基本的认知框架。

行动体系：解决做事没章法的问题

除了要有管理体系，思考体系，在做事情上，同样也要具备体系。
�背什么很多人每天都很忙？每天加班到凌晨12点，却没有结果？
就是他没有做事的体系，你一定要会正确地做事。
如何正确做事呢？PDCA工具，可以帮到你。PDCA的本质，就是给任何事情扣上闭环。
做到：凡事有交代、�悲�悲有着落、事事有回音。

1.Plan（计划）

�背了让自己的工作卓有成效，你就要做最重要的事情，要事当先。
也就是说，你要将80%的精力，集中在最重要的20%的事情上。
找到最重要的事情后，你还要进一步拆解，从而制定计划，找到策略和方法。
�背了完成这个目标，我们应该怎么做？任务该怎么分配，需要哪些人协同？
这些，最开始就要想清楚，要通盘思考、要事当先、想不透的事情持�绘想。
如果你没有计划，根本不知道下一步该做什么。

2.Do（行动）

有了规划后，不能弃之不顾，核心要按照规划行动。
但在做的过程中，要一杆子插到底。
什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休。�背了成功，要做到最细的颗粒度。
雷军的做法值得参考。
他说，在软�悲工程里学到的最重要的道理就是，可能出错的地方一定会出错。怎么办？就是检查可能出错的所有地方。
当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个banner（横幅）、每一个链接全点一遍，去看有没有问题。
你也是一样，在有价值的地方，在影响结果的地方，一定要抠到最细的颗粒度。

3.Check（检查）

核心是检查这些�回��：
有没有执行到位？实际完成情况如何？
过程中有没有产生误差？到底有没有走偏？
或者在做的过程中，有没有新的发现?
因�背你去做某�悲事，你的行�背开始发生改变，这时候，也会产生新的认知。
检查，既是�背了追踪，也是�背了发�陪��题。

4.Act（处理）

发�陪��题后，就要进行改进，把发现的问题通通解决掉。
能自己解决的，就自己解决。解决不了的，及时求助。
对�凡是经取得了一定成效的，则将经验固化。
对于没有解决或者新的改善机会，则进入下一个PDCA的循环里，然后继�绘改进。
PDCA循环，像车轮一样，不断循环往复，向上爬升。
这就是做事的体系，让你有始有终。在做事的过程中，不断成长，最终提高你解决问题的能力。

总结一下，当你走上管理岗位后，一定要有体�画��维：要有管理体系，解决带团队拿结果的问题；要有思考体系，解�辱��浅综合征问题；要有行动体系，解决做事没章法的问题。