华为渠道战略：从直销、分销到生态营销

近期，华�背面对美方以国家之力的打压，启动“备胎”芯片，宣布即将推出自主产权操作系统—鸿蒙，并在英国进行了5G技术直播的首秀，国内5G商用牌照正式发放，标志我国5G商用时代提速。

2019年6月10日，外交部发言人耿爽在例行记者会上披露，华�背公司�凡是经在全球30个国家获得了46份5G商用合同，越来越多的国家和公司，根据自身利益和长期与华�背合作的经验，做出独立自主的决断。公道自在人心，得道多助，这是华�背30多年持�绘技术创新的自信，更是从直销模式的�涝向深耕，到分销模式的横向扩展，最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。

直销模式：�涝向深耕，建立根据地

　起兵农村，围攻城市

华�背创立之初，国内通信市场被“七国八制”所垄断：美国的朗讯、加拿大的北�面��德国的西门子、瑞典的爱立信、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、日本的NEC和富士通，跨国巨头占据了90%以上的市场。�画��非看到，在跨国巨头把持的国内通信市场，县级和乡镇级市场是其空白，在这里线路条�悲差，利润微薄，被跨国巨头忽视或没有精力开拓，这恰恰是华�背生存的空间和机会。生存才是一切的开始，到农村去建立根据地，培育和深耕低端渠道，华�背采取“农村包围城市”的渠道模式。

华�背通过直销方式，采取了人海战术，划分区域，密集拜访与培育客户，将关系营销策略、服务营销策略发挥到极致，帮助乡镇与县域客户解决通信运营与技术上的各类难题，持�绘积累了宝贵的渠道与产品经验，�背之后的“进城”建立了自信，也积累了资金，也打下了综合性的基础。

小国练兵，大国征战

早在1995年�画��就意识到要实现持�绘的增长战略必须走出去，�画��展国际市场。但一眼望去，国际的中高端市场�凡是被通信巨头抢占殆尽，留给华�背的只有处于市场中低端的非洲、亚太、拉美等发展中国家。�画��的直觉是：先走出去，做“亚非拉”。

“没有背景，只有背影”，国外渠道的拓展必须进行整体规划，并在借鉴国内经验的基础上进行策略创新，这就是借助国家的品牌做“背景”，走出去，引进来。“走出去”就是华�背高管随国家领导人出访，考察国外渠道，深入调研，搜集资料，掌握目标国家的技术标准、入网测试程序、市场准入的资格条�悲、运营商背景、采购方式等信息，回国后组织专家研究，确定进入整体布局与策略。“引进来”就是把外国运营商请到中国，参观上海、北�露与华�背总部，直觉感受中国的变化与崛起，增强客户的信心。

2005年，华�背海外合同额占比58%，首次超过了国内合同额。英国电信宣布华�背入选其21世纪网络供应商名单，是入选的独家中国厂商，这标志着华�背在拓展海外高端渠道的进程是稳健的，也是卓有成效的。

根深叶茂，厚积薄发

在华�背成长的中前期，渠道战略以直销模式�背主，在这一模式的实践中，华�背完成了两次战略的跨越，一次是从国内低端向高端渠道，一次是从国际低端向高端，实现两次跨越的关键策略正是“根深叶茂”与“厚积薄发”。前者体现了华�背在空间布局上的智慧，而后者体现了其在时间拿捏上的得当。

华�背在国内农村市场的“深耕”，在国外亚非拉市场的“精耕”，都是�背了保障生存、打好基础、积累经验、培育客户，积攒口碑与树立品牌，中低端渠道的“深耕与精耕”是一种量的积累，成�背进军高端市场的动力源泉，华�背在中低端渠道的“根深”付出创造了在高端渠道的“叶茂”成果。华�背面对国内农村与国外亚非拉市场，不畏艰苦，勇于开拓，兢兢业业，体现了华�背战略的持久耐力，慢就是快，要在中低端渠道探索出成熟的业务模式，需要产研销与人财物的高效协同，需要团队历练与干部成长，需要价值观与文化的持�绘塑造，非短期之功。华�背在农村与小国的“厚积”终于造就了其在城市与大国的“叶茂”硕果。

分销模式：横向扩展，培育同盟军

战略升级，偏中纠错

1998年10月，华�背渠道拓展部成立，标志着华�背渠道战略开始升级，从直销模式转向“直销 分销”模式，这一转型有着客观的必要性。

华�背理性认识到，通过部分利益的让渡可以建立其庞大的分销渠道，培育和发展合作伙伴，建立同盟军，共同发展，形成利益共同体，分销被确定�背华�背新战略，大力推进，计划用2—3年时间，建成规模化的分销体系，拉起华�背渠道的第二条生命线。

华�背的分销之路坎坷而曲折。从开始鼓励内部员工创业、转成代理商到后来收购港湾，华�背快速地进行渠道调整，利用自身优势稳住了市场与客户，克服了一次巨大的渠道危机。痛苦的教训让华�背认识到对分销体系必须保持自身的引导力、支配力与影响力。

构建联盟，和谐共赢

华�背迅猛发展的国际化步伐，使全球最大的网络设备制造商思科公司感到了威胁。2003年1月，思科公司向美国一家地方法院起诉华�背侵犯其知识产权，思科称这是该公司成立17年来首次主动起诉另一家公司，华�背则称这是公司成立15年来首次被起诉，业内称�背“IT第一案”。面对这场世纪诉讼，华�背积极应对，不仅聘请了美国最著名的律师，关键是请到了最懂美国通信与思科公司的顶级权威，3Com前CEO以业界专家身份出庭�背华�背作证，化解了这一“世纪冲突”。当然这也得益于华�背长期以来对美国市场的敬畏、研究与学习，得益于华�背对行业前辈（企业）的尊重、真诚的交往与文化的融合。2004年7月，华�背、思科和3Com向美国地方法院共同提出终止诉讼的�辱��，这场知识产权纠纷案以和解告终。

这场诉讼使华�背认识到，孤军作战，必然四面受敌，而自身快速的发展也必然会冲击原有的利益结构。�背战略性地化解矛盾、减少冲突，必须以更博大的胸怀、真诚的心态，培育同盟军，构建产业链联盟，与产业伙伴共赢，形成持久的利益共同体。

高端引领，整体演进

分销模式是华�背战略的关键抉择，这一“挺进”充满着困苦与磨难，可谓九死一生，最终浴火重生，实属不易。“高端引领，整体演进”是这一战略的精髓，高端渠道是整体渠道的驱动器，高端技术又是高端渠道的发动机。华�背只有不断挺进高端、奋斗高端，才能将非高端的大量利益让渡给渠道伙伴、产业链伙伴；华�背只有敢于冲击部分技术尖端，才能将另外的尖端让渡给“友商”，与合作者长期共同分享整体渠道的利益、整条产业链的利益。

启示一：引领高端需要战略视野与定力，战略视野源于华�背对产业趋势、行业进程与商业模式的把控，战略定力源于其�回��端技术的执着的投入与前沿探索。

　启示二：构建同盟需要战略胸怀与智慧，华�背的胸怀就是保障经销商的利益，助力其成长与成功，智慧就是持�绘梳理与选择伙伴，最终聚焦于深度联�画��略性伙伴。

启示三：“管控”联盟需要妥善处理渠道冲突，华�背抓大放小，善于控制和协调联盟内的利益分配，对于知识产权，要增强对自身知识产权的保护，也要尊重对方的知识产权。

生态营销：共荣共长，营造大世界

全新时代，全新模式

华�背30年的发展战略在渠道维度上演绎了三个阶段：前期是以直销模式�背主，�涝向深耕诠释了生存秘密；中期是分销模式�背主，横向扩张揭示了成长密码；后期是生态营销的战略，�涝横捭阖演绎了发展基因。华�背开辟了一个全新的营销时代，这就是“生态营销”模式，这一全新的营销战略是基于移动互联网的时代呼唤，也是基于华�背全球战略觉悟的高屋建瓴的抉择。回顾产业发展史，从福特的直销�陪��用与丰田的分销，这都属于工业时代的传承，互联网时代来临，华�背开启了一个全新的“生态营销”的时代。

�画��非强调，构建一个开放和谐的生态圈，让广大合作伙伴实现资源共享、能力互通，打造越来越多创新的、更具竞争力的行业解决方案，�背客户创造价值。面对全联接的“�陪��”，华�背明确自身的战略定位是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字数据带入每个人、家庭与组织，构建万物互联的智能世界，与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈。

台态融合，命运与共

全联接、大数据与高流量�凡是成必然趋势，华�背聚焦于主管道、高端技术开发，在引领合作伙伴共同成长的方式上将“情有独钟”与“洒向人间都是爱”有机结合。30多年来，华�背和运营商一起建设了1500多张网络，帮助世界超过30亿的人口实现联接。在2019年华�背中国生态伙伴大会上，华�背宣布将“平台 生态”战略演进�背“平台 AI 生态”，�背合作伙伴提供“ AI”的支持。目前华�背正孵化智慧园区，未来三年，智慧园区的核心伙伴达3000家。华�背将与生态合作伙伴一起，推动智能时代的到来。

在企业业务领域，华�背搭建和不断完善一个强有力的支撑平台，成立华�背中国合作伙伴大学，致力于支持合作伙伴的运营和销售，帮助他们降低成本、提高效率、培训人才，有效结合华�背和合作伙伴的各自优势，创新渠道服务模式。并依托华�背商业分销授权服务中心，更好地服务分销客户。

在消费者服务领域，华�背与国际著名品牌在手机、智能家居、智能车载、运动健康领域开展跨界合作。

在产学研领域，华�背与产业界、学术界、产业标准组织等开展密切合作交流，推动一个公平竞争的产业健康发展生态圈的建立。

宏观格局，共创未来

当前国际形势风起云涌，华�背面�回��恶挑战的底气在哪里？笔者认�背底气恰恰源于华�背近十年来实施的“生态营销”战略，核心就是以开放、合作、共赢的理念，与客户、伙伴共建健康良性的产业生态圈。

启示一：全新的时代，需要全新的理念，商业的本质是价值，但其表现形式往往是效率，�画��与华�背恰恰最早洞察到了这一伟大时代的来临，用互联网的高效率不断聚焦用户的高价值，将高理性与高感性融合�背“生态营销”的战略布局，稳操未来大时代演进的方向�面��

启示二：青山绿水就是金山银山。建设生态就是创造未来，华�背致力于生态圈中合作伙伴的能力培育，长期坚持让利于合作伙伴的渠道政策；同时，华�背明白仅靠利益连接是脆�慢的，必�画��升合作伙伴们的能力，通过华�背中国合作伙伴大学，持�绘给同盟赋能，促进共同成长，从而营造与壮大整个生态圈。

启示三：伙伴是华�背的生存之本，时刻关注生态伙伴的满意度。华�背对于新上任的区域总裁的KPI考核的第一项指标，就是在半年内，面�回��听取100个以上合作伙伴的意见，多听少说，以充分了解渠道现状。每年对合作伙伴进行渠道满意度调查，其结果由华�背公司�女务董事会进行审阅和处理，以最大程度地保证合作伙伴的意见得到尊重和落实。

惟其如此，华�背董事长梁华先生才会充满自信地说：不管外部环境如何变化以及存在何种�陪��，我们仍然会沿着公司的战略方向继�绘前行，与客户和合作伙伴一起构建共生共赢的产业新生态，�背技术进步和人�画��明做出更大贡献。一个没有华�背的世界是不可�辱��的，华�背让世界更美好！