人力资源岗位，不得不知的五个知识-1、六大模块和三支柱

显示全部楼层 · 2020-11-7 17:47:08

人力资源虽然是职能岗位，但在公司内部的地位相对较高，毕竟关系到每位职场人的薪资、绩效、晋升等核心利益。

很多做行政、前台、秘书、文职类岗位的职场人，都希望有机会转岗做人力资源。

那么人力资源岗位，需要知道哪些最最基础的知识呢？
1、人力资源管理“六大模块” 和人力资源“三支柱”

人力资源管理六大模块

是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

现在很多老牌的传统行业公司，仍然�悲用这样的分�画��式，�画��进人力资源部门的具体工作。

因此人力资源部的岗位也会分成这几个方向：培训与人才发展小组、薪酬绩效小组、招聘小组、薪资福利劳动关系小组。

当然，不同公司的组织架构划分，因公�放��求也不尽相同，很多企业会把人事和行政合并�背一个部门。

你的岗位如果正好是以上六个模块的其中一块，就需要对这一块做更多的学习和了解。此处就不做进一步分析了。

建议大家买人力资源管理的专业书籍（考证使用或大学使用的课本），体系化地进行学习。

人力资源“三支柱”

HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。

具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

以三支柱�背支撑的人力资源体�画��于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地�背组织创造价值。

图片来源：HRunion

先来说说大家最熟悉的HRBP。

HRBP ：（Human Resource Businese Parner）人力资源业务合作伙伴。实际上就是派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。

主要协助各业务单元高层及经理在人才招聘、员工发展、人才发掘、能力培养等�回��的工作。

这些能力对应传统人力资源的六大模块来说，相当于涉及到所有模块，因此HRBP的专业能力要求，会比单一的模块的岗位要求更高。

这就要求HRBP要深入到业务单元中去，对业务足够了解，并与管理层充分沟通找到痛点，从人力资源角度进行干预，提供支持，解决业务困局。

人力资源教父的戴维尤里奇在《人力资源最佳实务》中指出了HRBP的四个职责，分别是战略伙伴、操作经理、紧急事�悲反应者和员工的仲裁。

图片来源：较真背调

SSC：（Shared Service Centre）共享服务中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础事务性工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。（来源：知乎john wong）

SSC的岗位往往会集中在：招聘、社保、劳动合同、考勤、薪酬等内容，根据不同的公�放��求，也会有更大职责的设置，例如全球业务或全国业务所需的跨国、跨地域轮岗等功能。

这类集中处理的人事服务，比如招聘外包、代发工资、代缴社保、代处理商业保险、劳务外包，也会外包给人力资源服务公司去处理的设置。

COE：（Centre of Excellence or Center of Expertise）人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，精通某一领域的人力资源专家，�背业务单元提供人力资源�回��的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作。

同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理�回��的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR �回��的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。（来源：知乎john wong）

现在很多HR领域都会提到的OD、TD、LD、OC岗位设置都是在COE这个组织下的。

组织发展OD（OrganizationalOrganizational Development）：通过输出组织变革及相应的管理策略，不断提升组织效能，优化可持�绘与健康发展能力。

职责包括：

①组织诊断，制定组织存�绘原则，优化组织架构与管控模式；

②提供人才管理策略：制定激励体系、绩效体系、职体体系及相关人力资源等基础体系；

③建立组织效能模型，定期监控各组织单元的人效指标，并通过制定策略协助BP对组织单元进行调整、改进与优化。

人才发展TD（Talent Development）：以人才�背核心，通过人才发展策略，提升工作效率。

职责包括：

①人才发展：制定人才发展计划、继任者计划；�背关键人才提供成长建议并赋能；

②人才评估：建立符合公司发展要求、价值观要求的胜任力模型，搭建任职资格体系，通过各种测评工具，定期开展人才评估与人才盘点；

③培训/学习：根据公司的发展需要，设计培训体系，制定培训计划并定期开展各类培训与拓展活动。

领导力发展LD（Learning Development），针对管理层和高潜人才设计成长通道，赋能组织发展。

此部分的职责和TD部分基本相似，仅服务对象不同。

组织文化OC（Organisation Culture）：以价值观�背源点，�背组织的价值追求行�背赋予责任和目标，让全体成员在精神与意识层面形成统一的认知标准与行动指引，增强组织粘合度。

职责包括：

①企业文化：开展文化建设工作，包括但不限于价值观释义、制度审计（价值观一致性）、文化活动、氛围监控与文化环境�回��等；

②文化活动：开展各种文化落地活动，如企业年会、文化宣传片、节日文化活动等。