不会做现场管理?跟着大野耐一去现场看看

大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称�背：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
大野耐一认�背：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道�背何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

1、仔细观察生产现场
   年轻的丰田员工C自认�背改善工作做得非�女好，于是就跑到大野先生那里�画��报：“改善工作�凡是经做好了。”
　　大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”
　　C觉得很奇怪，就在车床上画了一个小圈。
　　“那么小的圈能站住人吗！重新画！”
　　C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。
　　大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。
　　到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。
　　“�背什么要走出去！”
　　“只是想去一下厕所……” “吃完午饭后继�绘站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”
　　说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、�背什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。
   到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”
　　“还没有……”C只能胆怯地如实回答。
　　大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继�绘站在这里观察。”
　　C非�女想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己�画��”，所以话到嘴边又咽了回去。
　　第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
　　中午的时候，大野先生又走了过来。
　　“发�陪��题了吗？”
　　“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”
　　C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说‘�凡是经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然�凡是经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧。”精益生产促进中心。
　　听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。
　　C自以�背改善�凡是经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。
　　用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远的影响。


2、重视改善的结果
   某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”
　　“15分钟�累右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他�回��行人员说：“好像还没有结束啊。因�背工作方法中存在很多浪费才拖�悲了时间，所以赶快改善吧！”


3、经�女深入现场，仔细观察，发�陪��题，再�画��真正的原因
   很多时候，我也向大野先生汇报“改善�凡是经完成”，可是却�画��被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认�背，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场�画��答案。
　　丰田财团的创始人丰田佐吉先生�背了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他�画��会对我和周围的人说：“经�女去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”
　　观察现场、了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题、需要怎样改善就没有那么容易了。只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发�陪��题对于改善来说至关重要。一定要仔细观察，看�陪��题的本质。在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。
　　“观看”、“观察”、“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田精益生产方式。
　　避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍。


4、采取对策了吗？
   加入丰田有5年时间的员工D刚刚加入提高新车型生产效率的团队，也是第一次与大野先生有直接接触。虽然之前也听说过大野先生的严厉几乎到了恐怖的程度，可是实际工作后才真正被他的执著和严谨所震撼。
　　大野先生命令他到某零�悲厂商那里�画��导看板（生产、搬运时使用的传票）的使用方法。
　　虽然那个零�悲厂商也采用了看板方式，可是由于不习惯使用方法，�画��造成看板的丢失。
　　没见到看板就不能开始生产，这是基本的原则，目的是�背了彻底防止生产加工中的浪费。
　　可是，那里的看板�画��丢失，而原则必须要遵守，所以这给零�悲厂商和丰�陪��造成了很大的麻烦。
　　�背了应急，D�画��补加看板，这种做法非�女危险。万一丢失的看板被找回来，那么就等于有两分订单，产量也会变成两倍，这就会造成过剩的库存浪费。
　　不过，年轻的D�背了不影响零�悲的按时供应，还是冒险选择了增加看板的方式。
　　大野先生知道这�悲事后非�女生气，喊道：“�背什么不去�画��丢失的看板，谁让你自作主张！赶快�画��看板找回来！”
　　D垂头丧气地在工厂里仔细找了一个多小时也没有找到，于是回来向大野先生汇报说：“没有找到。”精益生产促进中心。
   谁知大野先生又生气地大喊：“才找了一个小时就跟我说没有找到！”
　　D只得灰头土脸地回去了，可是仍然一无所获。D想着，既然�凡是经找了这么长时间，如果再继�绘找下去可能又会被大野先生批评没有效率，所以赶紧又跑回来报告：“我�凡是经仔细地找了很长时间，可是仍然没有找到。”
　　这回大野先生温和地说：“你说没有找到，可是你�辱���背什么会找不到吗？”
　　一句话就把D问得低下了头。大野先生又说：“其实很简单，你�画��在自己以�背会有的地方�画��。”
　　一句话惊醒了D。确实，他只是在自己认�背可能会有的地方找过，而没有查找那些被忽视的角落，所以才�画��找不到。于是，他又回到现场，在几乎�辱��放弃的时候，突然在零�悲箱的底下发现了看板。
　　查看其他的零�悲箱才发现，原来看板都在箱子底下。经统计之后，他发现与丢失的看板�陪��刚好吻合。
　　D非�女高兴，赶紧跑�画��报，可是大野先生的回话不是“做得不错”，而是“赶快想办法解决吧”。


5、反复提问五次�背什么
   D的工作当然不是�画��看板这么简单。大野先生要求他调查看板丢失的原因，�画��改善的方法并防止问题的再次发生。
　　D在调查之后发现，由于零�悲箱上的�回���女多，所以贴在箱子上的看板都被粘到了箱子底下。于是他提出把看板贴在箱子的侧面。从此以后，看板就再没有丢失，看板方式也在那里彻底地贯彻了下来。
　　不要采用补加看板这样的应急处理方式，而是要彻底思考�背什么会丢失，再想办法去解决。从这�悲事情中D学到了两个层面的内容。
　　（1）要反复提问五次问什么
　　反复提问五次�背什么说起来简单，可在刚才的实际案例中，D连最基本的“�背什么会丢失”都没有�画��，当然不会得到期望的结果。
　　在丰田的员工之中，被大野先生要求花费几天甚至几个月去�画��问题原因的情况也屡见不鲜。如果提问了五次�背什么还没有找到答案，那么就要继�绘提问第六次、第七次。
   有时候，可能只问了两三个�背什么就会碰壁，不过找到真正答案的情况也非�女多。如果没有找到真正的原因，同样的问题就会再次发生，甚至引起更大的麻烦，所以必须彻底落实。
　　（2）修缮与修理
　　我还被大野先生质问过修缮与修理的区别。
　　在发生故障的时候，如果只是更换了零�悲，进行应急处理，而没有去�画��问题的根本原因，那么只能算作修缮。修理的意思是找到真正的原因，避免同样的问题再次发生。
　　丰田方式要求从根本上解决问题，杜绝事故再次发生。这种思维方式不仅针对机器，对于所有的问题都是一样。要做到彻底的修理，只有这样才能够形成强大的竞争力。
　　在丰田，我们会反复地提问�背什么，努力�画��问题的真正原因，这一点在工作中必须彻底地执行。换句话说，只有这种打破砂锅问到底的态度才能把工作做好。


6、“竭尽全力”而不是“尽力而�背”，努力到最后一刻
   过去，在质量管理领域有“千分之三不合格率”的说法。也就是说，每生产1000个产品可以允许3个�累右的劣质产品出现，这种程度就算是合格。当然，今天的情况�凡是经大有改观。
　　不过，虽然现在�凡是经将基础单位提高到了万、十万甚至百万，可是人们仍然根深蒂固地认�背：“只要是生产加工，就会出现一定程度的不合格产品。”
　　在前面的章节中�凡是经多次提到，大野耐一先生就是要从根本上做到不合格率�背零，竭尽全力去避免任何例外的发生。
　　在大野先生担任上乡工厂厂长的时候，技术指导员E负责�背车体组装车间提供螺母、夹具等零�悲。有一天，不知哪道工序出了问题，突然出现了很多剩余的零�悲。
　　E赶紧把大野先生叫了过来。大野先生巡视了一圈，指着那些配�悲对E大喊：“这是怎么回事！”
　　“这是刚刚退回来的剩余夹具。”
　　“�背什么会退回来！”
　　“这个……还不太清楚。”
　　“不调查当然不清楚！一定是哪里出现了问题，赶快去调查！”
　　这还是E第一次被大野先生这样直接批评。
   身�背技术指导员，调查不合�忠��题的原因确实是自己的分内工作。不过像这种情况，可能发生问题的地�回���女多，而且其中有很多并不在自己负责的现场。如果一个一个地调查起来，那么还要和其他车间�画��通。E当时还很年轻，所以感觉压力非�女大。其实他在想，有一点小问题真的没什么关系，用不着这么费心地去调查，可是大野先生却绝对不允许这样做。精益生产促进中心。
　　没办法，E只好开始了相关的调查。情况当然没那么简单。只有在不合格发生的瞬间才能发�陪��题，所以需要仔细地观察每一步组装工作。
　　E仔仔细细地观察了两天，还是没有找到原因。他决定放弃，于是跑去对大野先生说：“我�凡是经努力找了两天，可是没有发�陪��题。”他以�背大野先生可能会说“那就先这样吧”，没想得到的回答却是“继�绘找，直到把问题发现”。
　　到了第三天，E终于在机械车间发现了问题。由于这不是他的负责范围，所以赶紧把那边的负责人叫过来帮忙改善。
　　大野先生一句“仔细调查”就要花费技术人员整整三天的时间，从这�悲事足以看出他对质量的严格要求。而“没有办法”这种自我放弃的想法也绝对不会被大野先生所接受。


7、不要留给自己例外的借口
   大野先生经�女对我们说：“不要认�背千分之三的不合格率很正�女，要竭尽全力找出所有的例外。”确实，在例外被一个个找出来的过程中，不合格率会趋向零，生产线的质量也会随之提升。
　　这种丰田式的质量管理理念其实从丰田佐吉先生的时候就�凡是经开始。
　　丰田佐吉先生发明的自动织机，会在丝线断裂的时候自动停止。这是一种�画��劣质产品出现的方式，也是一种绝对不允许劣质产品出现的“不合格率�背零”的思想。
　　后来，大野先生将这个思想从机器扩展到人的身上。如果出现异�女就要将所有的机器停止，把劣质产品放在所有人都能够看见的地方，大家一起�画��考解决的方法。
　　这种做法的目的是�背了找到故障发生的真正原因，把问题彻底地解决。
　　这里提到的不合格，是指千分之三、万分之三甚至十万分之三的故障。总之，大野先生不允许任何例外，出现什么问题都要像E那样彻底地解决。
   对此，张富士夫社长说过下面的话：“过去，大野先生�画��非�女严格地要求我们，可是包括我自己在内的很多人都不理解。大家认�背千分之三的不合格率很正�女，不必过多地在意。可是大野先生却始终坚持‘千分之三的不合格就�凡是经是极�背严重的问题’。当时我们的产量是每天几百台，也就是说，按照千分之三的不合格率来计算，三天才会出现一次问题。可是大野先生却一直要求我们要将不合格率提高到十万分之一以上。所以，在出�陪��题的时候，没有人敢说‘这是例外’，而是无一例外地仔细调查分析，直到找出故障的原因。后来才逐渐明白，生产现场毕竟是机器在运转，如果条�悲不改变，问题一定会再次发生，因此必须在第一时间彻底解决。”
　　实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。不过，如果�画��带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力�画��故障发生的原因。这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。


8、满意但不满足，自信但不自大
   在改善很难推进的时候，就会呈现出不同程度的成果。如果自我满足，认�背“�凡是经做得非�女完美，没有继�绘改善的必要”，那么就需要调整一下心态了。
　　在刚开始改善的时候，很容易发�陪��题。由于浪�回���女多，所以只要稍作调整就会看到明显的成绩。
　　问题在于经过一段时间的改善后，成本、利润等�回��都�凡是经达到了预定的目标，改善的继�绘也变得越来越�陪��，于是就出现了刚才提到的问题，�辱���背不需要再努力，这种状态�凡是经非�女好。
　　丰田的员工F在改善生产作业�回��下了很多工夫，之前需要5个人完成的工作现在3个人就能够完成，成本明显地下降。周围的人都夸他“做得非�女好”，他自己也开始飘飘然起来，觉得改善�凡是经完成。
　　于是，大野先生把他叫过来说：“听说5个人的工作现在只要3个人就可以完成，下一步你打算怎么办呢？”
   F刚开始并没有理解大野先生的意思。由5个人变成3个人本身就是很大的成功，是经过许多尝试和努力才实现的。与其他的生产线比起来，�凡是经是非�女高的效率了。所以，虽然大野先生问他下一步打算怎么办，他也没有多想，而是满怀自信地说：“我觉得�凡是经很完美了。”
　　听完这话，大野先生说：“在�凡是经改善的地方改善、再改善，能够对工作不断加以改善的人才是真正的专家。”精益生产促进中心。
　　大野先生始终把改善看成最重要的工作。一旦发�陪��题，就要顺藤摸瓜，找到后面的问题，一点点地把问题解决。如果�画��和过�画��较，认�背�凡是经好很多了，那么只会让浪费继�绘滋生。
　　在这个问题上，大野先生曾经跟我讲过剑术高手的例子：修炼剑术的人首先要跟从名师学艺。经过很长时间的学习，最后还要与师傅比武，胜出后才能出徒。不过，没有人会认�背，“我的武艺�凡是经高过师傅，不需要继�绘修炼。”�背了成�背真正的剑术高手，他们需要继�绘苦练，甚�辱��到深山中磨炼内功和剑法。最后，只有在人格和剑术都�凡是经达到炉火纯青的时候，他们才可以被称�背高手。
　　大野先生把改善也看成一种修炼的过程。如果�画��因�背一点小成就骄傲自满，那么就太肤浅了。


9、忘记昨天的成绩
   大野先生经�女对我们说：“忘记昨天的成绩，抛开明天的顾虑，竭尽全力做好今天的作，仔细思考还有没有继�绘改善的余地。”
　　只有带着这样一种状态，才能把每天的改善工作做好。


10、达到目标后就把要求再提高
   听到大野先生的话之后，F明白了一个道理，那就是，对于商务人士来说，需要不断地创新与改善，这种思维方式才是最重要的。
　　在人的成长过程中，成就感非�女重要。骄傲和自满只会让人停止进步。要有自信但是不能自满。合理的目标�画��行动力的根源。
　　关于目标，大野先生还有下面的训导：“目标永远要高于我们的能力，这样才能发挥潜能去努力争取。今天的目标实现了，就要抓紧制定下一个目标。”
　　丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理。所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，再分析原因，努力超越。在这个世界上，好的东西非�女多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断地进行改善。正是这样的不懈努力才让丰田成�背了世界知名的顶级汽车企业。