华为是如何做绩效考核的？

显示全部楼层 · 2021-6-17 07:32:15

华�背是以员工�背企业带来的利益、创造的价值�背基准设立考核体系的，考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个�回��。

01

绩效考核与激励

1. 绩效考核
华�背的绩效考核分�背月度考核和年度考�弄��
华�背的月度考核总分�背1000 分，划分�背5 个等级，各考核等级对应的分配比例如下。

注：基本薪酬= 基本工资绩效工资
华�背的年度考核总分�背1000 分，划分�背5 个等级，各考核等级对应的分配比例如下。

注：基本薪酬= 基本工资绩效工资
2. 不良事故考核
不良事故考核是指根据不良事故造成不良后果的程度，划分�背A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。不良事故的处罚规定如下。

3. 等级工资制员工绩效工资
等级工资制员工绩效工资与当月公司总体业绩完成情况及员工月度考核成绩挂钩。具体分配比例如下。

4. 考核成绩与奖金的关系
等级工资制员工的考核成绩与奖金的关系具体如下。

5. 生产计�悲员工考核与奖金的关系
生产计�悲员工奖金与工作行�背态度考�弄��管理行�背考核挂钩，半年考核一次，根据额定部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配。考核等级和相应的分配比例如下。

注：基本工资薪酬= 基本工资绩效工资
6. 销售人员考核成绩的应用
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体参照等级员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平，具体分配比例如下。

注：基本薪酬= 基本工资绩效工资
7. 享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系
年度考核不称职者，免晋级。年度考核等级�背基本职称以上（含基本职称）者，可在本职等内晋升一级。年度考核成绩�背优秀者，可在本职等内晋升两级。不管哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋升空间，则不能晋级。
8. 享受等级工资制员工年度考核与晋级的关系
主管以下（不含主管）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连�绘两年考核�背良好（或以上）者，可以晋升一个职等。主管以上（含主管）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连�绘三年考核�背良好（或以上）者，可以晋升一个职等。

02

绩效评价ABC

华�背在2020 年3 月31 日发布的2019 年年度报告中称，华�背2019 年实现全球销售收入8588 亿元，同比增长19.1%；净利润627 亿元，经营活动�陪��流914 亿元，同比增长22.4%。
华�背内部人士认�背2019 年华�背全球业务实现稳健增长的根本原因有两点：一是“以客户�背中心，以奋斗者�背本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的文化建设；二是不断在内部推行管理和组织变革，提高了效率，激活了组织。由此可见，组织的建设和管理在企业发展中的重要作用。那么，华�背的组织内部是如何保持激活状态的呢？
这与绩效管理体系的建设是分不开的。
华�背有严格的绩效评价体系和相应的奖惩制度，实行绩效评价ABC 管理。
华�背员工绩效评价分�背A、B、C 三个档次，按照员工比例来固定分配，A 档次一般占员工�画��的5%，B 档次占员工�画��的45%，C 档次占员工�画��的45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。如果员工连�绘获得C 档或者“待查”档，不仅不能拿到绩效奖励，还会被降薪、调岗，损失收入不说，职业生涯也存在一定风险。
华�背的一位资深员工说：华�背人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
华�背艰苦奋斗的企业文化，具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作，对工作高度的责�画��和对企业高度的忠诚。
从总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。华�背的绩效目标以客户需求�背导向，�背客户服务的意识贯穿于绩效管理整个过程中。
华�背将企业的核心价值观贯彻于企业的日�女管理之中，贯彻到企业绩效目标的每一条每一款中，再通过目标细化使其成�背每一名员工的具体奋斗目标，根植于每一名员工的心中。绩效评价结果与员工切身利益息息相关，保证了员工的积极性和主动性。
员工是在�背华�背工作，也是在�背自己的明天打拼。

03

以绩效承诺书约束绩效行�背

曾经华�背有一个团队的成员离职，原因是他通过市场部的调研和团队的共同努力开发了一款视频产品，他预测将来视频会有旺盛的市场需求。当他把详细的项目报告发给上级，要求成立视频开发专项组时，他的主管觉得这个项目是有很大风险的，万一失败了，承担损失的是主管。那么，主管在华�背多年的付出就白费了。抱着“多一事不如少一事”的心理，主管没有同意开发这个项目。
这个华�背员工后来又提交了几次�辱��，依然石沉大海，他知道机不可失，也对主管的态度极�背失望，便辞职创业。结果，这个没有被主管通过的项目，一投入市场立即引起了轰动，该员工获得了很大的收益。
这�悲事引起了华�背的重视，也惊动了�画��非。在这�悲事中，华�背损失的不仅仅是金钱、市场，还有外界对华�背内部管理的质疑，�画��非开始检讨、反省华�背现有的干部制度，并着手改变。
从此，华�背要求所有干部签订绩效承诺书，以此督促干部言行一致、重视结果，而不是只把管理停留在口号上。华�背坚持以责任结果导向考评的制度，对干部的行�背实施有效的约束。干部要通过自己的述职报告确定自己的责任，预计要达到的绩效目标。
公司每年年初会根据上年实际完成的各项指标（如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售净利润等）制定新一年的工作指标，干部根据公司指标的分配情况立“军令状”，承诺内容根据目标的高低分�背持平、达标、挑战三个等级，一个财年结束后，公司会根据目标的实际完成情况对该名干部进行评估。
华�背某高级干部的绩效承诺书如下表所示。

表：华�背某高级干部的绩效承诺书

绩效承诺的责任评估结果将直接影响该干部的任用，如果评估结果与其此前承诺结果相差甚远，那么该干部可能会被就地免职。
�画��非说：“我们要辞退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非�女好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种虚假繁荣，浪费公司的机会和资源，也带不出一支有战斗力的团队。”
对于不能完成责任书的干部，华�背的处罚是严厉的。具体有下面几个�回��。
1）一把手降职、免职，同时，本部门的副职不能提拔�背正职。这是�背了避免出现正副职之间因争权等原因不配合工作的状�面��
2）冻结这个部门的全体成员下一年度的调薪，即使是在之后一年内调往其他部门的该部门员工也不得调薪。从后进部门调往先进部门的人，要适当�陪��职使用。
3）�凡是经降职的干部，一年之内不准提拔使用。�背了杜绝干部任用中的裙带风气，对于�凡是经降职的干部也不能跨部门提拔使用。
4）一年后，�回��职干部的工作进行全面、严格的考�弄��
华�背绩效承诺制的推行在很大程度上激励了华�背人，使华�背创造了许多经典的营销案例和生产奇迹。
有一年，在非洲的一个施工现场，当地员工因�背施工现场温度太高而拒绝施工，工人都走光了。面对空荡荡的施工现场，该项目的负责人脱下衣服，自己抱起�画��钻了起来，其他华�背同事见领�忠��动手干了，也纷纷脱掉衣服开始工作。
这个主管�背什么能在高温的环境下干工人都不愿意干的活？就是因�背他明白自己肩负的责�画��什么，他的绩效承诺书使这种意识得以明确、强化和具象！
绩效承诺制度让更多的干部主动地承担起责任，用实际行动挑战�陪��。以干部负责制约束绩效行�背，激发了身�背干部的员工的绩效潜能，提高了绩效水平，形成了一支优质的干部队伍；他们的行�背又激励了下属员工的工作态度，带动了下属的工作积极性，从而让整个公司的绩效水平得以提升，增强了企业的竞争力。
�画��非说：“我们认�背考核是考核不走优秀干部的。不坚持考核，是以公司结束�背代价的。”严格的考核是华�背建立高效干部队伍的制度保障。当然，由于这样那样的原因，考核也可能会让某些相对优秀的干部被免掉，但此时，那些受委屈的干部要有耐心，要努力做得更好，否则只会让自己处于更加不利的环境。每个人都要力争做得更好，用结果说话。

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